http://nomada.blogs.com/jfreire/2008/09/empresas-de-cdi.html Empresas de código abierto
ORGANIZACIÓN
– Modelos organizativos horizontales con escasas (casi nulas en muchos casos) jerarquías. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no están asociados a su posición jerárquica y así los líderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.
– Tamaño máximo / óptimo de una organización. Los modelos horizontales parecen tener un límite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organización de un tamaño excesivo requiere ya una jerarquía o debe asumir unos costes de gestión muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptación y la creatividad. Parece una mejor opción dividirse y buscar formas de colaboración / competición entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alterntaiva al crecimiento en tamaño es la división en varias unidades (empresas) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo (como el caso de de Warp y e-Box). Mi intuición, basada en unas pocas observaciones empíricas (sin ningún valor estadístico), sitúa este tamaño crítico en 30–50 trabajadores [1].
– La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y está diseñada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeñas, es fundamental diseñar bien los equipos para los proyectos. Cuando son más grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente útil contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organización reconocidas por el resto por su conocimiento y empatía, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar análisis críticos y recomendar cambios o nuevas vías de trabajo. Estos mentores no tienen una función de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.
LIDERAZGO
- No se necesita jerarquía para gobernar una organización pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos líderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicación y mediación. Son líderes por convicción y no por jerarquía, su trabajo es especialmente complicado y requiere empatía y saber escuchar y conversar.
– Sus líderes saben contar historias, y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposición a muchos responsables de organizaciones más convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas.
– Los líderes conocen en profundidad las tecnologías y los procesos que desarrolla su empresa.
– Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organización que trabaja con restricciones. Pero además, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero además son más públicos y por tanto más evidentes.
Este modelo de resolución de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarquía para evitar los conflictos. El papel de los líderes no es "ocultar" los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la "principal ocupación" de la organización.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES
– Transparencia interna y externa. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transperencia máxima sobre la información que afecta a la organización. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relación de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticiencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones.
– Una organización horizontal tiende inicialmente a la toma de decisiones cooperativa y asamblearia. Este modelo de deliberación y decisión puede ser útil en ciertos momentos y para organizaciones pequeñas, pero sus costes son excesivos en otras ocasiones. Si en toda situación y en todo momento es la organización completa la que decide, se corre un serio riesgo de provocar una parálisis a poco que la empresa alcance cierto tamaño. Se deben definir (y en este caso de la forma más participativa posible) los espacios (temas) y tiempos en que funciona "la asamblea" y aquellos en que existen responsables (líderes) de la toma de decisiones.
– La financiación es un recurso siempre limitado y limitante y marca muchas veces unos límites que no se pueden superar. Mientras que en otros aspectos cometer errores puede ser hasta necesario, en las finanzas puede ser muy peligroso (sobre todo cuando no disponemos de “músculo” para sobrevivir a crisis, algo bastante habitual en start-ups y empresas pequeñas).Por tanto, la dirección financiera debe ser independiente y marcar lo que se puede y no se puede hacer por razones de coste (sin entrar en el interés o no de una acción determinada). Dicho de otro modo, en la parte financiera la empresa debe seguir más el modelo tradicional, pero con transparencia total.
saludos!