April 2013 - Cudisol-interesados - lists.ourproject.org

Novedades sobre tu cuenta de Tuenti
by Novedades en Tuenti 24 Apr '13

24 Apr '13

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Novedades sobre tu cuenta de Tuenti
by Novedades en Tuenti 17 Apr '13

17 Apr '13

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新产品开发流程和管理
by 请转需求部门 12 Apr '13

12 Apr '13

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理时间地点：2013年4月19-20日北京时间地点：2013年4月23-24日上海时间地点：2013年4月26-27日深圳培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折” ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、 PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013(a)126.xn--com)-d76f8905a =============================================================================== 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 ----------------------------------------------------------------------- 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 -------------------------------------------------------------------------------------------------- 一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a)职能型组织 b)项目型组织 c)矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 a)一个人两个主管听谁的 b)怎么考核 c)项目经理调不动其他部门资源 d)是否要给项目经理考核权重 6、各种研发的组织结构适用的阶段 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 a)“会哭的孩子有奶吃” b)一个人做多个项目资源冲突 c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 d)开始了很多项目却总是不能上市 e)立项评审会上为何总是问题不断 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、实例讲解：业务计划实例讲解 10、实例讲解：项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b)结构化的程度 c)结构化容易陷入两个极端 d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 ?项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b) 风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ b)研发项目计划的作用 c)研发项目计划制定的流程 d)项目计划制定的原则 e)项目计划制定的要素 f)研发项目计划的分级分层管理体系 g)研发项目计划的制定的五个步骤 h)WBS介绍（作用、示例） i)WBS分解的衡量标准 j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k)五种常见的估计方法 l)规模、工作量、工期估计 m)PERT图的绘制 n)如何加快项目开发进度 ?关键路径法 ?快速跟踪法 o)演练与问题讨论 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a）控点设置原则 b）监控计划总揽图 c）监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享 --------------------------------------------- 董奎专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：

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从技术走向管理
by 请转相关人员 12 Apr '13

12 Apr '13

从技术走向管理 2013年4月19-20日北京 2013年4月23-24日上海 2013年4月26-27日深圳 2013年5月27-28日北京 2013年5月24-25日上海 2013年5月30-31日深圳 2013年6月21-22日北京 2013年6月24-25日上海 2013年6月27-28日深圳 2013年7月30-31日北京 2013年7月26-27日上海 2013年7月23-24日深圳 2013年8月26-27日北京 2013年8月29-30日上海 2013年8月23-24日深圳 2013年9月25-26日北京 2013年9月28-29日上海 2013年9月22-23日深圳 2013年10月31-11月1日北京 2013年10月28-29日上海 2013年10月25-26日深圳 2013年11月21-22日北京 2013年11月26-27日上海 2013年11月29-30日深圳 2013年12月24-25日北京 2013年12月27-28日上海 2013年12月30-31日深圳 4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013(a)126.xn--com)-d76f8905a ---------------------------------------------------------------------------------- 1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 ------------------------------------------------------------------------------------- 一、案例分析（0.5） 1)讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 4)技术型管理者的角色与核心工作 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 4)习惯之二：综观全局 5)习惯之三：聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 7)习惯之五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的重要性 4)无数“革命先烈”的教训分享 5)领导的沟通类型 6)领导的沟通类型对沟通的影响 7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8)与领导沟通的要点 9)高层领导喜欢的沟通方式 10)与领导沟通的方式、方法与技巧 11)与领导沟通谨慎换位思考 12)向领导汇报方式和工具 13)汇报会上领导常问的问题分类 14)为什么领导在会上总是不断追着问？ 15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16)分辨领导的真正需求 17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18)如何做个成功的下属 19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 12)研发项目计划制定的流程 13)PERT、关键路径和GANNT 14)为什么研发项目计划不用PERT图 15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16)研发计划与资源计划的管理 17)资源计划指导书举例 18)资源实施对开发进度的影响 19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)研发沟通管理的内容 7)沟通的目的与功能 8)沟通的种类与方式 9)有效沟通的障碍/约哈里窗 10)面对面沟通避免的小动作 11)如何给其它部门分派研发工作 12)研发执行力缺失的原因分析 13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作控制方法之一：会议 5)研发工作控制方法之二：报告机制 6)研发工作控制方法之三：审计 7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书 8)研发工作控制方法之五：预警系统 9)研发工作控制方法之六：经验教训总结 10)研发工作控制方法之七：测评 11)研发工作控制方法之八：非正规控制 12)研发工作如何度量、量化管理 13)研发部门中的“因人而异”的管理方法 14)研发财经与成本管理的最佳实践 15)研发费用和成本的控制要点 16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17)研发费用管理的全流程 18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用 19)产品生命周期成本的定义与沟通要素 20)如何控制产品生命周期成本 21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 23)关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0） 1)研发领导权威力的来源 2)研发领导如何发展个人魅力 3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5)研发领导如何授权 6)研发领导如何辅导下属和培养接班人 7)研发人员的考核与激励（专题讲解） 8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 9)研发技术型人才的培育与任职资格管理 10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11)演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5） 1)成功的实现角色换位 2)管理技能的培养 3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4)组织的融合和团队的打造 -------------------------------------------------------------------------------------------- 授课讲师朱光辉资深顾问专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

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产品中试管理-从样品到量产
by 请转需求人员 12 Apr '13

12 Apr '13

��Ʒ��Թ��-��Ʒ�� 2013��4��23-24�� 2013��4��26-27�� Ϻ� 2013��4��19-20�� 2013��9��28-29�� 2013��9��22-23�� Ϻ� 2013��9��25-26�� ѵ��ã�4300Ԫ/�� *��һ��һ,��ٴ��ۡ� ,��һ��շ�2800Ԫ��в͡�ָ��̲ġ�֤�顢��㣩 ��ѵ��ʽ��ʵ��ۡ��Ŀģ�⡢��ѵ��Ϸ �μӶ��ҵCEO/�ܾ��з��ܾ��/��ܡ��Բ��/�Բ��첿��/��̲��Ŀ��/��Ʒ��߼��칤��ʦ�� ѯ�绰��020-80560638 0755-61287552 021-51602856 ��Ҫ��ż��ظ��[email protected]��ţ� -------------------------------------------------------------------------------- 1.�˽�ҵ�繫˾�ڲ�ͬ��չ�׶εĲ�Ʒ��Թ��ģʽ��ʵ�� 2.��ϵͳ�Ĳ�Ʒ��ƣ�DFM��ķ��ʵʩ�� 3.��ԵĲ�Ʒ��ƣ�DFT��ķ��ʵʩ�� 4.��ϵͳ��²�Ʒ��֤�Ĺ��뷽�� 5.��׼��ǰ��̲�Ʒ��ڵķ��ͼ�� 6.�˽��ν��Ʒ��Ĺ�� --------------------------------------------------------------------------------- һ�� Ʒ�� 1.��ҵ��׷��ʲô��Ʒ��Ʒ��Ʒ�� 2.�з��ì�ܣ� 1��.��ϵͳ��з��޲�Ʒ�� 2��.�з��ϵͳԽ��Խ�ߵ��ż�� 3.�з��ì�ܵļ��ԵĲ��Ϊ��Ȼ 4.��ԵĶ�λ�뷢չ�� 1��.�з��RD��ԣ�D&P��P��Ĺ�ϵ 2��.��Ե�ʹ��ʲô�� 3��.��ζ�λ�� 4��.��Եķ�չ��⣺ a ��ȫ�� b רҵ��ֹ�� c ��Ʒ�߻��빲��ƽ̨ d ��Ա�ķ�չ��λ�� 5.��Ե�ҵ��Χ 1��.��ҵ��²�Ʒ��루NPI�� 2��.��ϣ��Ʒ��з�� 3��.��£��Ʒ��죿 4��.��Ϊ��з��ľ�Ż��ص�� 6.�� 1��.��ҵ��ʵ��Ƿ��Ҫ��չ��Ե�ְ��? ��²�Ʒ��Ŷ� 1.�²�Ʒ��ŶӵĹ�� 1��.��չ�� 2��.�豸�� 3��.��Թ�� 4��.��ҵ�� 5��.��Ʒ��֤ 6��.��ƻ�� 2.�²�Ʒ��Ŷӵ�ְ�� 3.�²�Ʒ��Ŷ��Ʒ��ŶӵĹ�ϵ 1��.��ģʽ��ݱ䣺��б䲢�� 2��.��й��ڲ�Ʒ��֣� 3��.�²�Ʒ��Ŷ��ǰ��з�� a ΪʲôҪ��ǰ��룿 b ��ǰ��ʲôʱ��룿 c ��ǰ��ʲô�� 4��.�²�Ʒ��ŶӵĹ�� a �²�Ʒ��Ŷ��Ʒ��Ŷӡ�ְ�ܲ��ŵĹ�ͨ b �²�Ʒ��Ŷӳ�Ա�Ļ㱨��˺͹�� 4.�� 1��.��ҵ��ʵ��ֽ��²�Ʒ��Ŷӵ�ʱ�� ġ��ϵͳ�Ĳ�Ʒ��ƣ�DFM�� 1.��ڲ�Ʒ��뿪��н��п�� 1��.��ĽǶ��Ʒ�� 2��.��Ա��Ʒ��̵��㣺��Ϳ�ʼ 3��.��չ��׶Σ��ơ��յ��֤��չ�� 4��.��ƣ� a �� b ��Ҫ��Щ��͵Ĺ��չ淶�� c ��ʵ��Ʒ��Ʒ��У� d��Ʒ��β��У� e ��Ʒ�� f ��װ��װ��װ��Ŀ��Ʒ�� g ��ȷ��ڲ�Ʒ��ѱ�ʵ�֣� h ��β�� i ʲôʱ��ǹ�װ�� j ��ڿ��ͬ��ļ��ָ��ļ� 5��.��յ��֤ a ��֤��ʱ�� b ��֤��Щ��ݣ� c ��ʵʩ��֤�� d ��֤�� e ��ƶ��֤�� f �з��Ա��²�Ʒ�Ĺ��֤�� g ��ģʽ�µĹ��֤�� 6��.��չ�� a ��չ��Ƶ��󣺾Ȼ��ʱ�Ǿ�ͷ�� b ��ת��󣨱�׼��̡��Σ� c ��е��м��쳣�� 2.�� 1��.��ѧԱ��ҵ�Ĺ��չ��ʲô�̶ȣ��Щ��ࣿ 3.��չ��ƽ̨�� 1��.˭��ƽ̨�Ľ��裿 2��.��ίԱ��Ĳ��ģʽ 3��.��ν��й��չ滮�� 4��.��о��Ӧ�� 5��.֧�Ź��չ��ƽ̨��Ĵ�淶�� a Ʒ�ʹ淶 b �豸�淶 c ��չ淶 d ��ƹ滮 6��.��չ��ƶ�DFMҵ��Ŀ�չ�� 7��.��ϵ��֯��ɡ��չ��ݱ� 8��.��Ա��뼼�� 4.�� 1��.��ѧԱ��ҵ�Ĺ��ƽ̨��蹤��ʲô�̶ȣ��Щ��ࣿ��θĽ�� 塢��ԵĲ�Ʒ��ƣ�DFT�� 1.��ڲ�Ʒ��ȫ��̵Ĳ��Բ�� 1��.�з��ԣ�Alpha��ֲ��ԣ�Beta�� 2.�з��ԣ�Alpha��BETA�� 1��.��Ա��Ʒ��̵�ʱ��ɲ��ʱ�� 2��.�ɲ��Ҫ��ǵ��ݣ�ʾ�� 3��.��Ԫ��ԡ�ģ��ԡ�ϵͳ��ɲ��ԡ�רҵ��ԡ�BETA��Ե��ص�� 4��.��Ʒ��в��ҵ��̷�� 5��.��ҵ�ڲ�ͬ�ķ�չ�׶��ο�չ��Ե��ع��ƽ��Ŀ��Թ��ο�չ�� 3.��ҵ��Ĳ�Ʒ��뿪�� 1��.��ҵ��̷�� 2��.��͵Ĳ�Ʒ��ԡ��Է�� 3��.��ר�ŵ��Թ�װ�� 4��.��Թ�װ�Ŀ�� 5��.�ڲ�Ʒ��ʵʩ��ԵĲ�Ʒ��ƣ� a ��ɲ�� b �ɲ��ʵ��Ʒ��Ʒ��У� c �з��ڶ��ȡ�᣿�ɲ��ȼ�� d ��ڲ�Ʒ��ͬ��Թ�װ�� e ��ڲ�Ʒ��ͬ��Ĳ��ָ��ļ�� f ��ν��в��Թ�װ��֤�� g ��ƶ��֤��Ľ�� 6��.��ƶ��ɲ��ƣ�DFT��ҵ��Ŀ�չ 7��.��ν��в��ƽ̨�Ľ��裿 4.�� 1��.��ѧԱ��ҵ��DFT��ʲô�̶ȣ��Щ��ࣿ��θĽ�� Ʒ��֤�� 1.Ӱ��Ʒ��ڵ��ط�� 2.�з��Ա��׼��ṩ��֧�� 3.��ŶӵĹ��ɡ�ְ��붨λ��Ʋ��ŵ�ʱ��ȱ�� 4.��Ա��Ʒ��̵�ʱ�� 1��.��ν��׼��׼��Ҫ��ʾ�� 5.��ϵͳ��֤ 1��.�з��Ա��ƹ��н��в�Ʒ��Ƶ��Ż� 2��.��ϵͳ��֤��ƻ� 3��.��ϵͳ��֤�� 4��.��ʵʩ��ϵͳ��֤�� a ��֤��̡��·�ߡ��幤�ա��ա��װ��ա��գ� b ��װ��֤��װ�乤װ��Թ�װ��豸�� c �ṹ��֤ d ��Ʒ��֤��BOM��֤��ĵ��֤�� e ��Ʒ��֤��Ч�ʡ��ɱ�� 5��.��֤��棬��֤��ź��ʣ� 6��.��ƶ��֤��Ľ�� 6.ת�� 1��.�з��Ա��֧��²�Ʒ��ת�� 2��.ת��֯��ι��ɣ� 3��.��׼��ʲô�� 4��.��ж��Ƿ�ת�� 5��.�� 7.��Ʒת��Ĺ�� 1��.�²�Ʒ��Ч�� 2��.�²�Ʒ��Ŀ�� 3��.��̱�� 4��.ȱ�� 5��.�� 8.�� 1��.��ѧԱ��ҵ�Ĳ�Ʒ��֤��̣��࣬��Ľ��顣 �ߡ��ܽ� -------------------------------------------------- �з��ʦ�ʣ��޺� רҵ��16��ĸ߿Ƽ��ҵ��ҵ��зḻ�Ĳ�Ʒ�߻��Ʒ�з��Ʒ��ԡ��Ʒ�� ʵ��顣��¹��Ʒ��뿪��NPI��Ŀ��Ʒ��з�� ҵ��ʵ�ְ�� ڹ��ĳ��ͨ��豸��˾��꣨97��04��ڼ��ʶ��ѯ��һ��Ϊ�� ĳ�Աȫ�̲��ƶ��ù�˾�з��ϵ�ı�﹤��Ϊ��Ʒ��ĳ��Ʒ�߶�� Ŀ�Ĳ�Ʒ��ơ��ԡ�ת��й�� з��ѯ��飷��з��ѯ��飬��20��з��ѯ��Ŀ��Ŀ��Χ�漰�� 󡢲�Ʒ�滮��Ʒ��Ʒ��ߡ��󡢼��з��֯��з��Ч��ְ �ʸ��Ŀ��֪ʶ��з�IT�滮��򡣵��Ϳͻ��£� �з��ѵ��飺��Ϊ�й��ռ似��о�Ժ��Ƽ��TCL��š��缯�š�OPPO��ͬ��ӡ� ��ּ��š��й��ƶ��Ƶ��š��Ϻ��š��¹ļ��š��ƴ�ͨ�š��е缯�š��Ƽ��ͼǰ� ��̩��ͨ�š��ſƼ��쳞�Ƽ��˴��Ƽ��Ǽ��š�ɽ�ص��ӡ��۵��ӡ� ��ͨ�š��۹�Ƽ��˿Ƽ��ȼ��о��м��š��˹��ݡ��ر�繤�� ˼Դ��ļ��š��š��ż��š��켯�š��Ѷ��ӡ��ݽ��ͨ�� 衢��ķ��ͬ�޵��ӡ��Ѷ��±��󡢹�Ѹ�Ƽ�� ˹����Ѷ�ɺ衢�˳��š��ʤ��ӡ��ǿعɡ��뼯�š��ҽ�ơ��ӡ��Ϻ�� 硢��о�Ƽ��Ƽ��ͨ�Ƽ��Ժ��ر�ţ��ӡ��廪��е�� š��ܡ��̨�򻪡��ӡ��ͨ�š��⡢�ƴ�Ѷ�ɡ��ʯ�ġ��֡��˴ Զ��صȽ�500��ҵ�ṩ��רҵ��з��ѵ��

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高效招聘与岗位分析
by 请转相关人员 12 Apr '13

12 Apr '13

企业招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧 2013年4月18--20日----上海共3天 2013年4月25--27日----深圳共3天郑重承诺：此次课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%， “品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！参-课-对-象：董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源总监/经理/主管、各部门高级主管/经理及有相关需求人士。标-准-费-用：4800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）超值增值服务：参加学员每人免费赠送由丁坚老师参与开发的市场价值1980元的【e-PM绩效考核软件】一套！咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013(a)126.xn--com)-d76f8905a ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。 ---------------------------------------------------------------------- 丁坚 (Kevin Ding) 丁坚 (Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、慧谷集团等丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法第一单元候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践自测：贵公司招聘体系是否科学有效？非结构化面试与结构化面试如何操作结构化面试：“七步法” 第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享) 第二步，编写各面试要素的详细定义说明第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格三大结构化面试表格(工具分享)：结构化面试评分表结构化面试平衡表结构化面试汇总表第五步，组建面试小组，面试官技巧培训第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录第七步，招聘后评估工作---“321”法则经典七种面试类型问题分享 1、背景性题目； 2、意愿性题目； 3、专业性题目； 4、情景性题目； 5、压力性题目； 6、智能性题目； 7、行为性题目；第二单元先观其行后听其言---精准面试技巧实战升级版的面试提问技巧打乱次序，声东击西引蛇出洞，步步为营未雨绸缪，穷追猛打逆向推理，心理投射多对一面试方法实战 “多对一”面试现场形式---哪种比较好 “多对一”面试形式的特点注意明确“多对一”面试官的角色分工 “多对一”面试流程的参考流程多对多面试方式--无领导小组讨论无领导小组讨论的面试特点分析视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？无领导小组讨论的座位设置无领导小组讨论的实施步骤无领导小组讨论的面试官看什么注意无领导小组讨论的“陷阱” 第三单元切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展对更关键的职位进行背景调查如何规避入职体检的潜在风险《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价” 案例讨论：试用期内的培训风险？招聘新员工在试用期可以随意辞退么？视频讨论：如何迎接新人让新员工感受到企业文化第四单元企业招聘面试常见的困惑与对策探讨困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？课程总结与知识回顾第2―3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧第一单元岗位分析与岗位评估技巧人力资源的基本功: 岗位分析为什么会有工作内容的不同关注岗位分析的常用三大方法实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例企业编制岗位说明书的两个误区重点：如何编写岗位职责与工作标准工作标准编制的三大原则课堂练习：编写岗位职责与工作标准岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例因素评估法操作流程岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求最通用的岗位评估体系因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估第二单元任职资格设计技巧任职资格管理: 素质模型设计任职资格(胜任力)的ASK模型 1、全员核心胜任能力 2、综合通用胜任能力 3、岗位专业胜任能力任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图实战分享: 员工胜任力评估的简易处理任职资格与员工薪资横向定级工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表第三单元薪酬调整策略与实战技巧薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？企业薪酬调整的三大公平原则如何实现外部公平：薪酬调查如何实现内部公平：岗位评估如何实现自我公平：绩效考核典型人员的薪酬结构调整策略一、中高层管理者的薪酬结构设计要点二、专业技术人员的薪酬结构设计要点三、销售人员的薪酬结构设计要点四、生产一线人员的薪酬结构设计要点五、行政支持人员的薪酬结构设计要点企业薪酬水平调整的三种类别绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；企业年度绩效调薪八步法实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析年终绩效评估与员工晋升与调整如何避免在薪酬调整中的劳动争议实战分享：如何发放分配年终奖金? 企业薪酬激励的实战技巧分享第一、公司年度财务业绩为前提第二、公平的程序和结果第三、制度公开,数字保密第四、“文官给名，武官给钱” 第五、薪酬就是 “沟通” 第六、事先约定第七、预防“春晚现象”的心理饱厌第四单元绩效面谈与绩效辅导策略为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界如何确定绩效管理的操作流程绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？绩效面谈前的八大准备工作现场分享：绩效面谈的九个步骤说明绩效面谈的必备沟通技巧微笑---沟通最好的润滑剂有效提问(封闭式+开放式) 同理心聆听(简明重复+积极回应) 建议性反馈少用命令式，多用分享式如何面对面谈中的异议与僵局情景练习：绩效面谈实战互动绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义” 员工执行力差的五大原因紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力管理者如何对下属绩效辅导与检查给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT―on the job training工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为企业内部培训师；针对精品员工，合理授权。员工绩效反馈的管理艺术带人如带兵，带兵如带“心” 如何管理部门的超级明星员工当团队面对“刺头”员工如何清理部门的“C类”员工企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？

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研发项目经理的管理
by 请转相关人员 11 Apr '13

11 Apr '13

高价值研发项目经理的管理锦囊 2013年4月23-24日北京 2013年4月26-27日上海 2013年4月19-20日深圳 2013年7月30-31日北京 2013年7月26-27日上海 2013年7月23-24日深圳培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折” ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013(a)126.xn--com)-d76f8905a ===================================================================================== 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法 2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型 3.掌握研发项目目标制定的方法和模板 4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制 5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段 6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配 7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突 8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力 ------------------------------------------------------------------------------------------- 一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）.从专注于技术变为关注项目 2）.自己做好事情到带动整个研发团队 3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）.从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）.公司核心价值创造的环节 2）.横向角色 3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）.研发项目管理和运营管理的区别 2）.研发项目管理管什么？不管什么？ 3）.如何从“土匪”变为“正规军” 4）.吃透研发项目的四要素 5）.平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）.技术能力 2）.业务能力 3）.项目管理与团队管理的能力 4）.人际沟通与处理冲突的能力 5）.个人影响力 6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）.建立项目经理的素质模型 2）.资源池的培养体系 3）.研发项目经理培养积分卡 4）.干中学，学中干 8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定 1）.研发项目目标制定的标准 2）.研发项目目标制定的原则 3）.如何完成研发项目目标的制定 2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序 4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）.获得高层的认可 2）.获得公司的资源 3）.汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更 1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？） 1）.研发需求收集流程介绍 2）.识别客户？ 3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）.需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）.原型法 2）.客户访谈法 3）.现场观察法 4）.其他十种典型的需求收集方法 a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查 e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍 3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？） 1）.研发需求整理和分析流程介绍 2）.真正理解客户的意图 3）.客户描述和需求陈述 4）.客户描述? 需求陈述五原则 a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解 c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）.如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法 b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证 1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）.需求双向跟踪机制（RTM） a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪 3）.需求验证和确认 4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）） 6.需求变更控制机制 1）.谁负责需求的变更控制 2）.如何评估需求变更的影响 3）.需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）.进度与资源计划 2）.质量管理计划 3）.风险管理计划 3.进度与资源计划 1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）.研发项目计划的作用 3）.研发项目计划制定的流程 4）.研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤 1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例） 2）.WBS分解的衡量标准 3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）.五种常见的估计方法 5）.规模、工作量、工期估计 6）.PERT图的绘制 7）.如何加快项目开发进度 a 关键路径法 b 快速跟踪法 5.质量第一，计划先行 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地 10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）.项目报告种类 2）.项目例会种类 3）.变更控制流程 4）.业务决策评审 5）.研发合同书管理 6）.项目审计 7）.成本控制 8）.QA状态报告 12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）.平衡计分卡方法 2）.鱼骨图方法 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）.对结果的考核 2）.对过程的考核 3）.对团队意识的考核 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标不具挑战性或太具挑战性 2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）.绩效目标如何量化 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）.绩效辅导的类型 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）.绩效评价的流程和方法 2）.研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍 1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通 2）.研发沟通的过程、目的和功能 3）.研发过程的信息偏差 2.约?哈利窗沟通分析 3.沟通的种类 1）.正式沟通与非正式沟通 2）.书面沟通与口头沟通 3）.上行、下行、平行沟通 4）.单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通 1）.领导的沟通类型对沟通的影响 2）.与领导商谈的难题、要点 3）.高层领导喜欢的沟通方式 4）.向领导汇报方式和工具 5）.汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通 1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）.跨部门沟通障碍――部门墙 3）.等级制度：上司文化 4）.平级沟通：自我保护 5）.跨部门沟通要点――沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通 1）.研发人员的沟通特点、缺陷 2）.与技术型团队沟通 3）.与关系型团队沟通 4）.员工沟通需求 5）.明确授意――5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论） 1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论） 12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）.组织氛围 2）.沟通（GROW方法论） 3）.冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型 4）.问题解决流程 14.演练与问题讨论八、总结 1.研发项目经理如何实现角色转换 1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝 2）.怎么才能不是熊将 2.六个锦囊如何融会贯通 1）.此时无招胜有招 2）.总结、提炼、升华 ----------------------------------------------------------------------------------- 曾学明，PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 -《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－ 2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名（北京某公司） 2)国内芯片行业第三名（北京某公司） 3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司） 4)国内系统集成行业第二名（北京某公司） 5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

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by Novedades en Tuenti 03 Apr '13

03 Apr '13

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